Een wezenlijke verandering in een manier van werken heet functiemetamorfose. Nieuwe, digitale technologieƫn bieden kansen en creƫren nieuwe functies. A&O fonds Gemeenten deed onderzoek en sprak met 60 professionals uit de sectoren gemeenten, provincies en waterschappen over de verschillende kanten van functiemetamorfoses.

AO fonds Gemeenten Onderzoek digitale transformatie deel 2 social

Nieuwe, digitale technologieƫn bieden kansen en creƫren nieuwe functies. De nieuwe werkwijzen zorgen voor:

  • Betere service
    Technologische en andere ontwikkelingen bieden gemeenten, provincies en waterschappen kansen. De digitalisering maakt het bijvoorbeeld mogelijk burgers beter te bedienen en middelen gerichter in te zetten.
  • Functie verandering
    De manier van werken verandert hierdoor wezenlijk. Sommige taken kunnen helemaal door technologie worden overgenomen, andere functies veranderen en er komen nieuwe functies bij. En dat betekent weer iets voor de kennis en competenties van medewerkers Ć©n hun leidinggevenden.
  • Andere competenties
    De functiemetamorfose heeft directe gevolgen voor de inzetbaarheid van mensen. De ene medewerker ziet de ontwikkelingen vooral als een kans, terwijl de ander ze als bedreigend ervaart. Ook zijn er consequenties voor werkgelegenheid, omdat er vraag ontstaat naar andere competenties. Op al die verandervragen zoeken organisaties antwoorden.

Programma Functiemetamorfose

De drie A&O fondsen ā€“ A&O fonds Gemeenten, A&O-fonds Provincies en A&O-fonds Waterschappen ā€“ zijn 2 jaar geleden gestart met het project Functiemetamorfose over de invloed van technologische ontwikkelingen op het werk van mensen en organisaties. Alle decentrale overheden staan namelijk voor dezelfde uitdagingen. Logisch dus om voorbeelden en goede ideeĆ«n over functiemetamorfose te delen. Daarom zijn de drie sectorfondsen een gezamenlijk programma gestart onder de naam Functiemetamorfose.

Diverse projecten

Het programma Functiemetamorfose bestaat uit verschillende projecten. Een daarvan is het definiƫren van toekomstprofielen. Voor een aantal functiegroepen wordt in kaart gebracht welke invloed nieuwe technologie heeft op de functie-inhoud, de gevraagde competenties en op de werkgelegenheid binnen de sector. Het gaat om functiegroepen die voor elk van de drie sectoren herkenbaar zijn Ʃn waarop de digitale transformatie naar verwachting veel impact heeft. We beschrijven de methode waarmee we de profielen ontwikkelen, zodat andere organisaties de functiegroepen kunnen gebruiken.

Wat ging eraan vooraf?

We werken voor en met de sector. Daarom zijn we eerst intensief met professionals uit de drie sectoren in gesprek gegaan. Ruim zestig mensen namen deel aan deze rondetafelgesprekken. Professionals vanuit HR, OR, management en ICT gingen met elkaar in gesprek. Zo zorgden we ervoor dat de functiemetamorfose vanuit verschillende kanten belicht werd.

Snel aan de slag

Uit de gesprekken werd snel duidelijk dat wie de kansen van technologische innovatie wil benutten en medewerkers daarin optimaal wil ondersteunen, het best zo snel mogelijk aan de slag gaat. Ook als je plan nog niet tot in detail af is. Een sterke visie is daarbij erg belangrijk. ā€˜Gewoon beginnenā€™ blijkt te leiden tot meer duidelijkheid. De conclusies van deze rondetafelgesprekken zijn opgenomen in een apart verslag.

De initiatiefnemers van het programma Functiemetamorfose zijn A&O fonds Gemeenten, A&O-fonds Provincies en A&O-fonds Waterschappen

Hier vind je Inspirerende voorbeelden van organisaties die al actief aan de slag zijn gegaan met de effecten van digitalisering op het werk.

Wie de kansen van technologische innovatie wil benutten Ć©n medewerkers daarin optimaal wil ondersteunen, gaat het best zo snel mogelijk aan de slag leren we uit de gesprekken die wij voerden met 20 organisaties die bezig zijn met de effecten van digitale transformatie en functieverandering.

Uit deze interviews kunnen we al een rode draad zien en durven we een paar eerste conclusies te trekken.

Eerste conclusies

Begin op tijd

Je kunt bijna niet vroeg genoeg beginnen met het agenderen en oppakken van functiemetamorfose. Als je wacht tot de gevolgen van digitalisering op het werk echt voelbaar worden, loop je eigenlijk al achter de feiten aan. Het hele traject (vanaf het in kaart brengen van de situatie, tot het ontwikkelen en implementeren van een aanpak) vraagt bovendien veel tijd en inzet. Dat geldt vooral voor het realiseren van commitment en het in beweging krijgen van alle betrokken partijen in de organisatie. Tegelijkertijd blijven de technologische veranderingen snel gaan.

Heb een duidelijke visie

Dit soort onzekere, vaak ingrijpende trajecten vraagt om een heldere visie. Een die een duidelijk kader biedt voor alle activiteiten, een houvast voor alle betrokken partijen. De kracht van een dergelijke visie wordt in grote mate versterkt als bestuurders hun commitment eraan hebben uitgesproken. Zoā€™n visie gaat niet zozeer over het einddoel, maar over het proces en de waarden. Begin je klein en concreet, zoals de gemeente Den Haag, of ga je eerst op strategisch niveau een traject voor de hele organisatie schetsen, zoals Waternet deed? Hoe realiseer je de balans tussen technische mogelijkheden, de maatschappelijke opgave en goed werkgeverschap?

Ga van start

Niemand weet wat de precieze aard en omvang zal zijn van de effecten van digitalisering op het werk bij overheidsorganisaties. Bovendien verandert de situatie ook voortdurend door de snelle technologische ontwikkelingen. Veel organisaties vinden het daarom lastig om tot een passende aanpak te komen. Zij willen graag vooraf precies weten wat er waar in het traject gaat gebeuren. Met als gevolg dat ze te lang wachten voor ze in actie komen. Beter is het daarom om gewoon van start te gaan, Ć³Ć³k als de precieze inhoud en het tijdspad nog niet helder zijn.

Zorg voor een organisch, iteratief traject

In de praktijk blijkt het prima te werken om gĆ©Ć©n vastomlijnd plan van aanpak te hebben. Verschillende organisaties uit de inventarisatie, waaronder de gemeenten Apeldoorn en Rotterdam, kozen voor een organisch en iteratief traject. Daarbij wordt al doende bekeken wat werkt, wat niet werkt en waar behoefte aan is. Zoā€™n aanpak biedt ook de ruimte om snel in te spelen op nieuwe (technologische) ontwikkelingen.

Betrek medewerkers actief

De veranderingen gaan vooral de medewerkers aan. Dus moeten zij er ook zelf iets mee. Bij elk traject dat gericht is op het toekomstbestendig maken van de organisatie is het daarom belangrijk om medewerkers actief te betrekken. Zo krijgen ze zelf beter zicht op wat de ontwikkelingen van hen vragen en zijn ze eerder bereid om mee te veranderen, leert bijvoorbeeld het verhaal van de Gemeente Zuidhorn.

Geef ze grip op hun eigen ontwikkeling

Bij bijna alle verandertrajecten is het wijs om uit te gaan van de mogelijkheden en wensen van de werknemer. Het heeft geen zin als organisatie van bovenaf bepalen wat er met medewerkers moet gebeuren. Door de regie ook bij de medewerkers zelf te leggen, krijgen ze grip op hun eigen loopbaan en is de kans groter dat ze succesvol doorstromen naar een nieuwe baan, of meeveranderen met de eisen die het werk aan hen stelt.

Geef leidinggevenden verantwoordelijkheid

De ervaring van alle geraadpleegde organisaties leert dat het waardevol is om leidinggevenden een sleutelrol te geven bij het meenemen van hun medewerkers in de verandering. Zij hebben een duidelijke meerwaarde als ze het onderwerp regelmatig onder de aandacht brengen, mensen stimuleren en hen ondersteunen in hun ontwikkeltraject.

Durf te investeren en te experimenteren

Mensen uit kwetsbare functies door laten stromen naar een nieuwe passende plek, is geen standaardwerk. De standaard mobiliteitstrajecten voldoen dan ook vaak niet. Experimenteren met alternatieve aanpakken, lijkt op het eerste gezicht meer te kosten of niet te passen binnen de reguliere juridische en besluitvormingsprocedures. Toch blijkt het in de praktijk vaak op de lange termijn wel kostenefficiƫnt en zelfs effectiever te zijn, zo is de ervaring in de gemeente Amersfoort

Blijf dat vooral doen

Technologische ontwikkelingen stoppen niet. En hun invloed op het werk dus ook niet. Een passende aanpak is er dan ook Ć©Ć©n die doorgaat en geen vastgestelde einddatum kent. Je moet de ontwikkelingen blijven volgen en je aanpak mee laten veranderen. Functiemetamorfose is geen project, het is de nieuwe realiteit.

Casestudies

Misschien vind je dit ook interessant