De Enschedese School is een plek voor organisatie - en persoonlijke ontwikkeling. Sinds 2009 werkt gemeente Enschede met dit âOntwikkelhuisâ en met succes.
Werkbemiddeling âMatchpointâ helpt medewerkers vrijwillig en gedwongen loopbaanstappen te zetten. Medewerkers van de gemeente zijn wel gewend aan voortdurende ontwikkeling door organisatieveranderingen. Onder andere door de ombouw van gemeentelijke diensten naar programmaâs die burgers in âNetwerk Enschedeâ optimaal dienen.
Ontwikkeling en mobiliteit in Enschede
Het Ontwikkelhuis van gemeente Enschede zorgt voor een goed aanbod van ontwikkel- en loopbaanmogelijkheden, zoals cursussen netwerken en solliciteren.
Momenteel bereidt het Ontwikkelhuis zich voor op de komende reorganisatie. Medewerkers van gemeente Enschede horen binnenkort wie boventallig wordt; daarna voeren leidinggevenden intakegesprekken en loopbaangesprekkenâ.
Portal
Het Ontwikkelhuis is zelf ook volop in ontwikkelingâ, zeg HenriĂ«tte Oosterhuis, coördinator van de Enschedese school. âBegin 2013 lanceren we een portal, met daarop een projectenbank, vacatures, gegevens van loopbaanadviseurs, het aanbod van de Enschedese School en automatische matching van mensen en vacaturesâ, aldus Oosterhuis.
Via de Enschedese School, onderdeel van het Ontwikkelhuis, leren mensen hun vakkennis bijspijkeren en brede competenties ontwikkelen. Vrijwel alle ambtenaren die contact hebben met burgers volgden een cursus mediation. Ook zijn er opleidingstrajecten op maat.
Teambuildingstraject
Bijzonder was de medewerkster die volgens haar baas teveel praatte en onvoldoende flexibel was. Toen Oosterhuis doorvroeg, bleek het probleem dieper: een afdeling met louter vrouwen die niet meer samen door één deur konden. Ga eens met je leidinggevende praten, was Oosterhuisâ advies. Waarna de leidinggevende zich bij Oosterhuis meldde. Dat leidde tot een teambuildingstraject. Daarna werkte het team weer prettig samen.
Matchpoint
Een baan zoeken en een loopbaanstap maken doen medewerkers onder meer via Matchpoint, dat ondersteunt bij zowel âblijeâ als âgedwongenâ mobiliteit. Via âMatchpointâ kan iedereen zich oriĂ«nteren op ander werk, bijvoorbeeld door op andere afdelingen ervaring op te doen of via psychologische tests en gesprekken loopbaanmogelijkheden te verkennen.
Matchpoint is volgens Oosterhuis een begrip. Zoân 250 van de 1600 medewerkers zetten hun CV op de site van Matchpoint en verkenden via tests en workshops hun loopbaanmogelijkheden. Netwerken hoort bij het dagelijkse werk.
Enschede wil een ânetwerkstadâ zijn. Gemeentesecretaris Marcel Meijs: âWe vroegen alle afdelingen hoe we een netwerkstad worden en merken nu dat afdelingen zelf contacten in de stad leggen. Hierbij ging het vooral om netwerken in de stad Enschede.
Daarnaast werkt Enschede veel samen met de buurgemeenten in Twente, ons regionale netwerk.â Daarnaast zijn gesprekken tussen medewerkers en leidinggevenden belangrijk. Leidinggevende Jeroen Regtuijt: âDat weet ik uit eigen ervaring; zo ben ik aan mijn nieuwe functie als procesmanager bij het programma Economie en Werk gekomen.â
Oosterhuis en collegaâs stelden een mobiliteitskalender samen waarin ze uitleggen hoe managers hun medewerkers kunnen begeleiden, opdat ze niet afwachten tot ze boventallig zijn. âDe positieve insteek vasthouden, daar gaat het omâ, aldus Oosterhuis.
Wat levert het op in Enschede?
Oosterhuis is ervan overtuigd dat veel mensen goed op hun plek zitten, wat uitdrukking geeft aan loopbaansucces, inzetbaarheid en vakmanschap van velen. Alle geĂŻnterviewden roemen de loyaliteit en gedrevenheid, kortom de bevlogenheid van veel medewerkers en leidinggevenden.
Wel erkennen zij dat niet alle leidinggevenden hun medewerkers even goed stimuleren in hun ontwikkeling. Met verzuim en ongewenst verloop wijkt Enschede weinig af van de landelijke gemiddelden.
Vroeger kwamen boventalligen terecht bij de Centrale Commissie Personeelszaken dat het etiket âkneuzenbakâ kreeg.
Waarom is Enschede met O&M aan de slag?
Meijs heeft als strategie zogenoemde living labs te creĂ«ren: broedplaatsen van vernieuwing in de stad. Dat is goed gelukt met Pathmos, een achterstandswijk waar de gemeente de werkloosheid wilde bestrijden. âDat is de ambitie en dan gaan we het gewoon dĂłen.â Die strategie volgt Enschede ook bij het verdwijnen van circa 250 arbeidsplaatsen.
Medewerkers moeten positief blijven over ontwikkeling en mobiliteit en de kwaliteit mag er niet onder lijden. De attitude is om medewerkers al doende te laten leren. Volgens Meijs kan de ondersteuning van mensen die het moeilijk hebben in hun loopbaan beter.
De aanleiding om een ontwikkelhuis te starten was inhoudelijk en financieel, aldus OR-voorzitter Herman Nijhof: âVroeger kwamen boventalligen terecht bij de Centrale Commissie Personeelszaken dat het etiket âkneuzenbakâ kreeg.
Bovendien wilden we meer mobiliteit tussen gemeentelijke diensten. Ook kocht elke dienst in het verleden zijn eigen cursus in. Dat kon allemaal efficiĂ«nter en beter, vandaar het Ontwikkelhuis.â
Engelen en beren
Bij Enschede werken vele âengelenâ: loyale, gedreven mensen die zich zelfstandig ontwikkelen en elkaar helpen. Nog een engel is dat Enschede ondanks zwaar weer blijft investeren in mensen.
De geĂŻnterviewden roemen de onderlinge samenwerking. Meijs: âWe hebben een collegiaal directeurenberaad waarin we regelmatig met elkaar bijzondere kansen en problemen bespreken, bijvoorbeeld kandidaten voor nieuwe of tijdelijke projectrollen. Dat is geven en nemen voor het hogere organisatiedoel. Men accepteert de pijn van talentvolle mensen die de eigen afdeling verlaten.â
Regtuijt en Oosterhuis kunnen goed sparren, wat hielp toen Regtuijt de afgelopen anderhalf jaar zoân honderd mensen op nieuwe functies moest inzetten.
âEnschede is regelmatig als een feniks uit zijn as herrezen, met de stadsbrand van 150 jaar geleden en de vuurwerkramp begin deze eeuw. Maar na de vuurwerkramp heeft een âafrekeningâ plaatsgevonden, vele ambtenaren moesten weg, waardoor er lang een angstcultuur heerste. De resten daarvan zijn nog steeds merkbaar.â
Het programma Economie en Werk moest veranderen van focus op de werkzoekende naar focus op werkgevers. In nauw overleg met het Ontwikkelhuis zijn toen vacatures uitgezet, competentieprofielen opgesteld, mensen geselecteerd en beoordeeld.
Beren zijn dat niet elke leidinggevende in staat blijkt om mensen tot ontwikkeling te stimuleren en dat veranderingen soms zo snel gaan, dat men vergeet erover te communiceren.
Ook voelt niet iedereen zich veilig genoeg om open met ontwikkeling aan de slag te gaan. Nijhof: âEnschede is regelmatig als een feniks uit zijn as herrezen, met de stadsbrand van 150 jaar geleden en de vuurwerkramp begin deze eeuw. Maar na de vuurwerkramp heeft een âafrekeningâ plaatsgevonden â vele ambtenaren moesten weg â waardoor er lang een angstcultuur heerste. De resten daarvan zijn nog steeds merkbaar.â
Gemeente Enschede
âWe vroegen alle afdelingen hoe we een netwerkstad worden en merken nu dat afdelingen zelf contacten in de stad leggenâ.
Enschede lijkt erin geslaagd het imago van ontwikkeling en mobiliteit om te vormen van âiets voor kneuzenâ tot de normaalste zaak van de wereld: verandering als status quo.
Dit is aan drie factoren toe te schrijven: van hoog tot laag kiest men voor experimenteren (denk aan Pathmos als living lab voor werkloosheidsbestrijding), investeren in mensen (ruime opleidingsmogelijkheden) en samenwerken (managers die snappen dat je soms talent moet laten gaan omwille van het organisatiebelang).
Desondanks geldt voor Enschede: the proof of the pudding is in the eating: slaagt de gemeente erin om de positieve beleving van ontwikkeling en mobiliteit ook in een jaar van krimp vast te houden?